Сompetencii.ru

 

 сайт о компетенциях и возможностях их применения

На главную

 

 

Типовые группы компетентностей и поведенческих

индикаторов в деятельности руководителя

 

Изучение нормативных документов (Положений о Департаментах) и отдельных указов Президента Республики Беларусь, Постановлений Совета Министров Республики Беларусь, касающихся содержания деятельности Департаментов, позволило выявить типовые группы компетентностей и сформулировать перечень необходимых для реализации управленческих задач соответствующих управленческих действий (индикаторов управленческого поведения).

В привязке к объектам управления Департаментов выявлены наиболее важные типовые группы компетентности и содержание управленческих действий.

Анализ показал, что в деятельности руководителя республиканского уровня находят использование десять наиболее значимых групп компетентностей и соответствующих им управленческих действий. Ниже приведен перечень групп компетентностей и соответствующих им управленческих действий.

1. Общее видение. В системе государственного управления самоактивность управляемых объектов носит целенаправленный характер. Сложившаяся структура управляемых объектов определяет диапазон управляющих воздействий государственных органов. Руководителю республиканского уровня необходимо обладать способностью к общему видению основных направлений социально-экономического развития отрасли, сферы деятельности, оценки потребности в материальных, трудовых и финансовых ресурсах для реализации государственных отраслевых программ. Учитывать при принятии управленческих решений интересы и цели общества.

2. Осведомленность о внешней обстановке. Логика управленческой деятельности предполагает необходимость осведомленности руководителя о действующей законодательной базе, решениях правительства, указах Президента, о стандартах, международных соглашениях, о возможных рисках и внешних угрозах. Руководителю республиканского уровня  необходимо уметь распознавать и отслеживать изменения в экономической, социальной сферах,   Оценивать тенденции в динамике товарных рынков, предприятий–монополистов.

3. Планирование и оценка. Руководитель департамента министерства  оценивает: состояние объекта управления, динамику его параметров, направления и принимаемые меры по реализации государственной политики в курируемой сфере; предложения специалистов по развитию управляемой сферы деятельности /объекта управления; эффективность использования  ресурсов (финансовых, трудовых, материальных; планирует мероприятия по стабилизации / развитию управляемого объекта, прогнозирует возможные риски, последствия принятых управленческих решений.

4. Ориентация на нужды и потребности граждан. Иерархичность, многокомпонентность объектов государственного управления требуют установления обратных связей. В них находит отражение адекватность восприятия управляемыми объектами управляющих воздействий.

На основе изучения потребностей населения (в курируемой сфере деятельности, отрасли экономики) руководитель должен оперативно принимать решения в рамках имеющихся полномочий. При работе руководителя с обращениями граждан, заявлениями госорганов при личном приеме руководитель строго выдерживает дни и часы приема, анализирует причины и прогнозирует последствиях возникших проблем, привлекает при необходимости к решению юридических, технических проблем соответствующих специалистов. При проведении приема руководитель дает возможность собеседнику изложить  свою проблему и должен постараться понять суть вопроса, выработать свою личную оценку и обоснованное отношение к рассматриваемому вопросу;  наметить в присутствии посетителя конкретные мероприятия, необходимые для решения вопроса. При необходимости поставить в известность посетителя, что ваше решение предварительное и требует последующей доработки.

5. Управленческий контроль включает в себя следующие виды управленческих действий: анализ и оценка хода выполнения республиканских программ, планов, заданий и поручений Президента Республики  Беларусь; анализ соблюдения плановых и прогнозных показателей, условий безопасности труда, целевого и эффективного использования финансовых и трудовых ресурсов; надзор за действиями подведомственных организаций; оценка обоснованности принятых решений подведомственными организациями; применение соответствующих санкций к хозяйствующим субъектам,  индивидуальным предпринимателям, допустившим отступление от действующих правовых норм и правил, стандартов.

6. Координация содержит следующие виды действий. При организации работы коллегии руководитель департамента министерства формирует группы экспертов по оценке состояния управляемых объектов, распределяет между ними объекты контроля; согласовывает с государственными органами, отдельными должностными лицами разработанные в министерстве проекты нормативных актов; корректирует совместные действия с подведомственными организациями.

7. Влияние и ведение переговоров связано, прежде всего, с выбором принципиального подхода как части переговорной концепции. На этапе подготовки к переговорам руководитель определяет возможные варианты решения проблемы, оценивает возможные позиции партнеров, вероятный результат переговоров, намечает основные направления переговорной стратегии. В процессе ведения переговоров руководитель уточняет позиции участников, аргументирует согласие или несогласие, используя различные тактические приемы для поиска общего приемлемого решения. Участники переговоров должны действовать быстро, оценивать слабые и сильные стороны оппонентов, твердо придерживаться избранной стратегии.

8.Управление конфликтами требует определенных действий руководителя: анализа причин возникновения конфликтной ситуации; склонения потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам; поиск согласия с помощью переговоров и уступок; использование власти, позитивных и негативных санкций в отношении участников конфликта. Исходя из имеющихся возможностей, руководитель налаживает обмен мнениями и формирует консенсус.

9. Управление кадрами. Руководитель в целях кадрового обеспечения осуществляет следующие действия: распределяет обязанности между своими заместителями; утверждает положения о структурных подразделениях и должностные инструкции работникам; учитывает результаты аттестации руководителей и специалистов Департамента при их служебном продвижении; оценивает претендентов на вакантные должности структурных подразделений; рассматривает и утверждает планы повышения квалификации и служебного продвижения руководителей и специалистов; определяет текущую и перспективную потребность в кадрах Департамента; привлекает на договорной основе специалистов НИИ, ВУЗов для разработки отдельных вопросов по проблемам Департамента.

10. Самоуправление. В целях повышения эффективности собственной деятельности руководитель Департамента: осознает свои недостатки и минимизирует их негативное влияние на профессиональную деятельность; осваивает новые способы решения профессиональных задач; поощряет правдивость и взаимное доверие в коллективе; формирует культуру поведения, соответствующую высоким стандартам этики государственного служащего; осознает последствия принимаемых решений; воспринимает инициативы и новаторские предложения; адаптируется к динамике внешней и внутренней среды.

Другие сферы компетентности, относимые В.В. Лобановым, к основам эффективного лидерства (решение проблем, лидерство, навыки межличностных отношений, письменные и устные коммуникации) нами не выделялись отдельно, так как при решении управленческих задач одновременно реализуются некоторые их них.

 

Сообщения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Сompetencii.ru  2013 E-Mail: sagib@ro.ru